京东人事管理“十四条”：高管24小时不回邮件开除

站在满时，有必要从价值观、成绩、才干和潜力视点找到经人力资源部和A、B两级承认的、至少在三年内能够继任其岗位的提名人。若未到达要求，公司在第二年将不给予该办理者提升、加薪、股票颁发和其他任何附加资源投入(比方领导或承当新事务等)。假如在该办理岗位满两年依然没有继任者，则该办理者有必要离任。

五、NoNoNo准则

关于其他部分、一线职工和客户提出的与被要求人或部分作业责任规模有关的需求，没有现实或数据能够证明别人需求是不正确的，不允许SayNo。

关于触及两个但凡的要求，应认真对待，不允许随意说No。即但凡触及客户体会改进的要求，但凡触及公司未来事务开展的要求。假如针对触及上述两个但凡SayNo,有必要报备被要求人的直接上级或部分担任人一起决议计划，才干SayNo,且相应SayNo的邮件在发送给要求人的一起，应一起抄送给被要求人上级或部分担任人，该邮件将留存为records,便于过后回忆和追溯。

公司建议对办理者放权、授权。当事务出现问题的时分，办理者能在自己权责规模内处理的，能够不向上报告。但不能故意隐秘信息，跟部属说这事不能让领导知道。

六、忐忑不定准则

为习惯公司快速开展的要求，满意要害人才的很多需求，进一步落地4S人才观(Style/Stage/Speed/Success)，针对价值观杰出，才干到达目标办理岗位任职资历要求70%以上的内部职工，尤其是年青职工，斗胆地予以选拔和委任。针对老练事务及系统的司理级及以上的办理岗位空缺，坚持内部优先的准则，要求80%以上经过内部选拔，给予内部职工更多的途径、土壤和资源，来培育咱们自己的中心办理部队。

七、九宫筛选准则

公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，依据人才盘点九宫格方位施行相应的办理行动。关于7、8、9格的高绩效、高潜力职工给予要点开展、培育和鼓励。关于2格(距离职工)与3格人员(根本担任)经过调整岗位、教导训练等方法优化改进，关于1格人员(问题职工)严厉履行筛选。

八、两下两轮准则

一切办理者每年至少两次下一线援助;一切办理者、P/T10及以上人员、产品司理岗(技能研制类)人员每年至少两次去其他部分轮岗(其间至少有一次是去对口事务或协同部分)。每次轮岗时刻不得低于一个作业日，上不设限。轮岗建议分为自动请求和事务部分约请两类，任何部分不得以任何理由(包含数据/信息保密等)回绝别人的轮岗请求。

九、8150准则

设置组织要满意必定数量的管幅要求，一般情况下，编制上办理人员含实线和虚线部属的办理起伏不低于8人，仅在实线部属多于15人时才干设置平级或下级部分。关于事务相对单一(如分拣、包装、配送、客服等)的最底层部分，其办理者办理起伏应较大，在满意办理起伏不低于8人的情况下，仅在实线部属多于50人时才干设置平级或下级部分，或设置副职(限京东物流区域)。

十、24小时准则

一切办理者关于任何作业请示及需求批复的邮件24小时内有必要回复。一切办理者有必要确保电话24小时开机并接听电话，坚持交流途径的顺利。关于一切需求，一切职工需求在24个作业小时内处理，如因特别原因的确有困难的，需求清晰向需求方阐明处理时刻表。

十一、会议三三三准则

内部会议要求会议中心内容不超越三页PPT，会议时刻不超越三十分钟，决议计划会议不能开超越三次。同一问题超越两次会议决议计划不了，就上升一级做决议计划，三次会议有必要处理问题。

十二、查核铁人三项准则

一切职工/办理者的查核KPI都不超越三项，超越项列入警示或观测项。查核KPI全面简化，只聚集最要害的驱动要素，把精力放到最重要的作业上。

十三、内部交流四准则

1、内部交流时刻分配721准则

办理者内部交流要把70%的时刻用来和部属交流，20%的时刻和平级交流，10%的时刻和上级交流。办理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部分交流，以确保履行、促进协同。

2、报告讲层级

作业报告要依照ABC准则逐层报告，防止越级报告或漏级报告。就算隔层上级A同意，直属上级B没有同意，报批也不能正式收效，然后确保决议计划的慎重性和全面性。

3、交流是平的

内部交流是平的，不讲究等级对等，尤其是跨部分交流，要打破层级和官僚做日常作业交流，确保交流功率及有效性。

4、谁牵头谁担责

项目谁牵头，谁便是担任人，就要对整件作业担任究竟，就有权指挥、调集全公司资源。项目小组的一切成员，不管在什么部分什么层级，只要是项目相关方，都要遵从项目担任人的组织。项目假如出了问题，终究责任由牵头人承当。

十四、组织五敞开准则

1、周报敞开

办理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有触及其他部分知晓、批阅、事务协作或跟进的事项，在不触及灵敏信息前提下，有必要抄送给相关部分，便于协作，快速推动事务，但也防止不相关部分的集体抄送。

2、例会敞开

一切一级及以上部分办理者有必要敞开惯例例会calendar(除触及灵敏内容外)，其它部分总监级及以上办理者能够请求列席参会。在敞开名额规模内(不超越参会人数的1/3)，办理者不得回绝其他办理者的列席请求。列席人员要严厉遵守会议纪律和信息保密要求(除需求本部分协同/跟进事项外)。

3、数据敞开

跨部分协同各方有必要自动共享其他部分可能会用到的相关数据，包含资源投入、项目开展、事务办理或其他需求参阅的要害数据(除触及灵敏数据外)，以完成信息共享透明化。协同部分对协同方敞开的数据要严厉保密，仅控制在必要知晓规模。

4、战略敞开

一切办理者都要向下传递公司战略和部分战略，促进职工对战略方向的了解和一致。公司的战略考虑和战略行动向一切职工敞开，各一级及以上部分的战略考虑和战略行动向本部分职工和协同部分敞开(除触及灵敏信息外)。

5、人才敞开

人才是公司共享资源，不从属任何部分或办理者，在全公司规模内敞开活动。办理者要遵守公司全体的人才分配组织，支撑人才内部活动，优先复用内部资源。职工在同一岗位服务满一年即可请求内部异动，现办理者不能以任何方式约束(除非证明会危害公司利益)。同一岗位服务满三年，现办理者要自动交流职工开展需求，并引荐内部异动时机。同一岗位服务满五年，有必要替换岗位。一起，公司严厉制止不健康的人才竞赛。